Случилось это на одной из HR конференций, где обстрел бирюзовых организаций прошел по верхам и с легкой долей скептицизма. «Точно не для нас», «Что за цветные организации», «Какой-то новый голубой океан», «Холократия?» — такие и подобные комментарии можно было услышать в фойе после панельной дискуссии. Мне стало обидно за Лалу, потому что осилить его за присест я не смог как раз по причине удивительной глубины его исследования. Поэтому я дочитал книгу, провел на эту тему мастер-класс и хочу поделиться своим личным мнением.
Бирюзовость пришла в книгу из Спиральной динамики Грейвза, о которой я как-то уже писал в своей рассылке. В целом, это теория об эволюции личности и социума, которую Лалу использует для анализа организаций прошлого, настоящего и будущего. В терминах спиральной динамики, бирюзовому соответствует желтый уровень эволюционного развития. Про «Я». Хаос. Без страха. Кто хочет больше деталей, читайте «Спиральную динамику» Дона Бека и Криса Кована на русском языке.
Здесь большого открытия нет, но Лалу провел настоящее полевое исследование, изучив опыт двенадцати организаций, которые на практике применяют принципы и инструменты бирюзовых организаций. Некоторые делают это на протяжении 30-40 лет, а кое-кто насчитывает тысячи сотрудников. Это производственные компании как Morning Star и Patagonia, компании сектора услуг как Buurtzorg, RHD и даже известная нам AES, существующая в Казахстане! Правда, она, одна из двух компаний, кто не смог удержаться на этом уровне и вернулся на привычные бизнес-рельсы.
Итак, Лалу не только дает теоретическое обоснование своей гипотезе, но и предоставляет конкретные практики и инструменты, которые просто хочется взять и попробовать. Например?
Но прежде — для чего?
С точки зрения бизнеса, переход на следующий уровень эволюции организации означает скачок в производительности труда. Интуитивно, это понятно из того, что на бирюзовом уровне в бизнес компании включается энергия не только собственника и харизматичных лидеров, но и каждого работника. Которых, согласитесь, несравненно больше.
Как это достигается? Три кита бирюзовых организаций: самоуправление, целостность и эволюционная цель. Я выбрал по одному инструменту, что меня привлекли больше всего.
Самоуправление. Метод внутреннего консультирования (advice process). Заключается в том, что любое (!) решение может принять любой (!) сотрудник, если он предварительно проконсультировался с теми, на кого может повлиять принимаемое решение и с экспертами в данной области.
Кошмар! Хаос! Бесконтрольность! Хищения!… Узнаю ваши мысли. 
Но если вдуматься, то этот метод предполагает все плюсы коллективного разума с ответственностью на одном человеке, вместо того, чтобы размазывать её среди всех.
Целостность. Минута совместной тишины перед собранием… Ладно, это совсем экстремально! Тогда ближе к нам — тренинг неагрессивных коммуникаций. Чтобы каждый человек смог раскрыться, важно создать безопасную для этого среду. Это среда, где умеют справляться с конфликтами, ведь конфликт — это нормально, это согласование различных точек зрения. Но так мало из нас умеют идти на конфликт или решать его без агрессии. Все сотрудники компании Buurtzorg, например, обучаются этим навыкам.
Эволюционная цель. Инструмент стратегии — вслушаться в то, чего на данный момент хочет организация. Что? Кто? Как это? Кто здесь?
Бирюзовый подход предполагает, что организация — это не механизм, не робот, а живой субъект, который имеет свою эволюционную цель. И вместо того, чтобы пытаться её куда-то вытянуть, лучше прислушаться к тому, к чему она сейчас готова. Странно, что мы так редко прислушиваемся к самому важному — не к своему эго лидера, а к потребности того, кого нам выпало вести.
Итак, как вы уже поняли, книга революционна и заслуживает тех комментариев, что раздавались на конференции. С другой стороны, я уверен, среди вас есть те, для кого книга «отозвалась». Рад за вас — дерзайте, меняйте свои организации и присоединяйтесь к тем, кто это уже делает в Казахстане! Agile, scrum и подобное — это уже из серии бирюзовых.
Напоследок, хочу сказать, что Лалу — реалист. Он прямо заявляет, что переход организации на бирюзовый этап возможен лишь при желании двух людей — гендиректора и собственника. Без них все бесполезно — тотальный контроль вернется обратно. Поэтому особо обращаюсь к собственникам и первым руководителям — уровень организации не может превышать ваш личный уровень. Подумайте об этом. Каким ограничителем вы сейчас являетесь для своей компании? А каким хотите быть? А хотите — вообще не быть ограничителем?
